Как экологично доносить до команды сложные и амбициозные цели компании
Амбициозные цели не обязательно вызовут у команды энтузиазм, ведь руководитель может видеть в них возможность для роста, а сотрудники — увеличение нагрузки. Поэтому призывы поверить в успех и выйти из зоны комфорта могут не мотивировать, а усилить тревогу.
При этом бережно донести сложную цель не значит представить её более лёгкой, чем она есть. Команде важно честно объяснить, почему появилась новая задача, как она связана с работой конкретных людей, какие ресурсы компания готова предоставить для её выполнения и на что сотрудники смогут повлиять.
В статье разберём, как говорить об амбициозных целях без давления и манипуляций, чтобы решения руководства не воспринимались как внезапная неприятность, а были началом открытого диалога и частью привычного рабочего процесса.
Почему амбициозную цель нельзя просто объявить
Если впереди новая и сложная работа, сотрудники скорее захотят услышать не уверенность в голосе руководителя и не мотивационную речь, а подробности о том, что изменится в их жизни после появления этой цели на горизонте.
У команды могут возникнуть следующие практические вопросы:
- увеличится ли объём обязанностей;
- придётся ли выполнять новые задачи параллельно со старыми;
- хватит ли людей, времени и других ресурсов;
- насколько реалистичны установленные сроки;
- как будут оценивать результат и разбирать возможные неудачи;
- можно ли открыто говорить о сомнениях и слабых местах плана;
- изменится ли размер выплат;
- придётся ли работать сверхурочно.
В данном случае сдержанная или настороженная реакция на новый ориентир не обязательно означает, что сотрудники испугались перемен или не хотят развиваться. Люди, которые непосредственно работают с процессами, могут раньше руководства заметить противоречия между поставленной целью и реальными условиями её достижения.
Если в ответ на такие сомнения требовать больше энтузиазма и веры в успех, команда может перестать задавать вопросы, но это не сделает цель более понятной или достижимой. Поэтому перед началом работы важно не просто объявить решение, а обсудить, каких изменений оно потребует и что компания готова сделать со своей стороны.
Как подготовить команду к работе над амбициозной целью
Уважение к сотрудникам и бережное отношение к их состоянию проявляются ещё до общего собрания, на котором руководство объявит новую цель. Сначала необходимо самостоятельно проверить, насколько она обоснованна и выполнима, готова ли к содержательному обсуждению, а затем решить, какую информацию, в какой последовательности и в какой форме дать команде.
Убедитесь, что цель готова к обсуждению
Чтобы заручиться доверием и поддержкой сотрудников, требования к ним нужно продумать заранее. Команда состоит не из безвольных исполнителей, а из специалистов, которые оценивают реалистичность задачи, собственную нагрузку и условия, в которых им предстоит работать.
Особенно важно сделать это перед постановкой амбициозной цели. В отличие от рядовой задачи, она требует значительно больше усилий.
При этом новая цель не должна означать, что подстраиваться под изменения предстоит только сотрудникам. Руководству стоит заранее определить:
- какие дополнительные ресурсы получит команда;
- какие прежние задачи будут поставлены на паузу, перенесены или отменены;
- потребуется ли сотрудникам обучение;
- нужно ли привлекать новых специалистов;
- как изменятся полномочия и зоны ответственности;
- предусмотрены ли дополнительные выплаты;
- при каких условиях сроки, объём работы или саму цель можно будет пересмотреть.
Только после того, как эти вопросы будут обдуманы, цель можно выносить на обсуждение с командой.
Объясните, почему цель возникла
Масштабная цель должна быть воспринята сотрудниками серьёзно. И если она действительно обоснованна, руководству не составит труда объяснить, почему это не сумбурное желание или внезапное требование.
Для этого команде стоит рассказать, в зависимости от реального положения дел:
- что изменилось внутри компании или за её пределами;
- какие обстоятельства влияют на её работу;
- почему прежний подход больше не позволяет получить нужный результат;
- что произойдёт, если компания продолжит работать над прежними задачами;
- почему руководство выбрало именно эту цель;
- как её достижение повлияет на компанию и команду.
Покажите, как новая цель будет связана с работой команды
Даже если сотрудники понимают, почему перед компанией и перед ними лично возникла новая цель, её формулировка всё равно может оставаться общей. Поэтому важно показать, какую роль в её достижении играет конкретная команда.
Для этого нужно объяснить:
- за какую часть общего результата отвечает команда;
- какого результата ожидают от её работы;
- как вклад одного подразделения связан с работой других;
- каким образом задачи отдельных сотрудников помогут приблизить компанию к общей цели.
Это необходимо, чтобы амбициозная цель не воспринималась как нечто масштабное и непонятное, к чему сложно подступиться, а стала частью повседневной работы.
Обозначьте, на что команда сможет повлиять
Не все элементы бизнес-цели всегда и обязательно выносятся на общее обсуждение. Некоторые решения руководство может принять самостоятельно. Однако сотрудникам важно понимать, какие из них окончательны, а какие можно скорректировать.
Например, команда может повлиять на:
- порядок выполнения задач, ведущих к цели;
- распределение ролей;
- выбор рабочих инструментов;
- способы достижения результата;
- сроки выполнения отдельных частей работы;
- количество и содержание задач, на которые будет разделён общий объём работы;
- распределение собственного рабочего времени.
Поддерживайте диалог с сотрудниками
После того как вы объявите о новой цели, дайте сотрудникам возможность задать вопросы и высказать сомнения. Одного предложения обсудить всё непонятное может быть недостаточно, потому что не каждый решится возразить руководителю первым, но вы можете задать коллегам наводящие вопросы:
- что в предложенном плане кажется им наименее реалистичным;
- каких ресурсов может не хватить;
- на каком этапе, вероятнее всего, возникнут трудности;
- какие решения требуют дополнительного обсуждения;
- что сотрудники предложили бы изменить;
- какая дополнительная информация необходима им для начала работы.
Договоритесь о дальнейшей обратной связи
Диалог с сотрудниками не должен завершаться после первого обсуждения цели. Во время работы могут возникнуть новые обстоятельства — некоторые сложности заметны только на практике. Поэтому заранее договоритесь, как, кому и когда команда будет сообщать о ходе работы и возникающих проблемах. Для этого определите:
- как часто команда будет обсуждать промежуточные результаты и сколько таких обсуждений запланировано;
- кому сотрудники смогут сообщать о трудностях;
- по каким признакам станет понятно, что первоначальный план требует изменений;
- в каких случаях можно будет пересмотреть подход, сроки или объём задач.
Сотрудники должны понимать, что могут открыто сообщать обо всём, что мешает им двигаться к цели. Иначе итоговый результат может быть самым непредсказуемым.
Не создавайте дополнительное давление
Даже обоснованная и подробно представленная цель может вызвать у команды сопротивление, если руководство только требует и обесценивает. Поэтому важно следить не только за смыслом рабочих диалогов, но и за формулировками.
Не «Нам нужны сотрудники, которые верят в результат», а...
«Цель сложная, поэтому нам важно услышать все ваши вопросы и замечания».
Не «Просто выйдите из зоны комфорта», а...
«Давайте определим, какие изменения будут необходимы для выполнения новой задачи».
Не «Я не хочу знать, почему это невозможно. Мне нужен только позитив», а...
«Расскажите, какие условия и факторы могут помешать успешному результату и какие из них можно изменить».
Не «Все должны выложиться на сто процентов», а...
«Давайте определим приоритеты и договоримся, каким задачам потребуется больше внимания».
Не «Цель не обсуждается», а...
«Цель уже определена, но мы можем обсудить способы её достижения».
Не «У нас нет права на ошибку», а...
«О трудностях и ошибках сообщайте сразу, чтобы мы могли вовремя скорректировать работу».
Как ни старайся, амбициозная цель вряд ли станет для команды требованием, которое все примут без вопросов. Руководству придётся приложить усилия, чтобы сотрудники отнеслись к ней серьёзно и ответственно — в статье мы перечислили все необходимые для этого действия.
При этом быть с сотрудниками на одной волне можно не только во время обсуждения рабочих задач, но и во время совместного отдыха. Например, команда может сыграть в Тайного Санту на базе сервиса «Мой Санта». Онлайн-формат не потребует сложной организации, а сам обмен подарками поможет сделать общение между руководством и сотрудниками более лёгким и приятным.
